Negociations

Webinaire : Mettez tout en place pour réussir vos négociations !

Des négociations efficaces ne commencent pas juste avant de conclure l’affaire. Ils commencent dès la première rencontre.

Ce webinaire expliquera comment l’utilisation des principes de conformité, les biais, les types de personnalité et l’écoute active pour influencer le processus décisionnel, peut conduire à des négociations beaucoup plus fructueuses.

Date : vendredi 3 mars 2023
Durée : 1 heure
Heure : 11 h 00 – 12 h 00 HNE
Langue: français
Plate-forme : Zoom

Webinar: Setting Your Negotiation up for Success!

Successful negotiations don’t start right before closing the deal. They start at the first meeting.

This webinar will explain how using compliance principles, biases, personality types, and active listening to influence the decision-making process can lead to much more effective negotiations.

Date: Thursday March 2, 2023
Duration: 1 Hour
Time: 11:00am – 12:00pm EST
Language: English
Platform: Zoom

Doing more with less

 September 28 from 11:00 AM – 12:30 PM

Find yourself answering emails during evenings and getting admin tasks done on Saturday mornings? Time and resources are limited, and many things are out of our control, but that doesn’t mean you have to work your evenings and weekends away.   It’s time to work smarter, not harder!

Join us on September 28 from 11:00 AM – 12:30 PM and learn how to rethink your work habits and gain control of your workday so you can take a break, leave on time and still get more done!

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Faire plus avec moins

Le 29 septembre de 11h00 à 12h30

Vous arrive-t-il de vous démener pour terminer un projet ou vous préparer pour une réunion ? Ne vous inquiétez pas, nous sommes là pour vous montrer comment reprendre le contrôle de votre emploi du temps. Il est temps de travailler plus intelligemment, pas plus fort ! 

Rejoignez-nous le 29 septembre de 11h00 à 12h30 et apprenez à repenser vos habitudes de travail et à prendre le contrôle de votre journée afin de pouvoir prendre des pauses, partir à l’heure et en faire encore plus!

Pas membre de l’ACPV? Utilisez le code CPSAVIP pour économiser 50 $ sur votre billet

La performance organisationnelle dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre

Auteure : Christine Bergeron, MBA, AdmA, CQPA, CSP

Publié le : 17 décembre 2018 sur le site de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec

Nous le savons, nous vivons actuellement une pénurie de main-d’œuvre qualifiée. En
avril 2018, 2,6% des postes demeuraient vacants au Québec1, et la majorité de ces postes étaient à
temps complet. De plus, la rétention et fidélisation des employés s’avèrent de
plus en plus difficile pour les entreprises. Le gestionnaire d’aujourd’hui doit
assurer l’atteinte de ses objectifs avec, souvent, moins d’effectifs.

Dépasser la culture de résultats

À moins d’être dans un contexte de production robotisée, l’élimination des pertes en
temps ou argent, et la standardisation des opérations ne sont pas suffisantes
pour l’optimisation de la performance organisationnelle. Nous ne pouvons pas
nous permettre d’ignorer l’impact des facteurs et comportements humains. Même
les meilleurs processus ne peuvent être efficaces si les employés sont absents
ou démotivés.

Pourtant, la PME québécoise continue à opérer dans une culture de résultats, où ses
objectifs et indicateurs de performance sont intrinsèquement liés à la
profitabilité, à l’efficacité, aux ventes, et au client, mais peu ou pas à sa
plus grande richesse : son capital humain. Les autres facteurs sont évidemment
importants, mais il faut prendre des mesures pour assurer la motivation des
équipes et maximiser leur rendement en travaillant mieux, et non en travaillant
plus.

Reconnaissance, responsabilisation et autres actions payantes

Le style de leadership, et notamment la reconnaissance et la responsabilisation
des employés, semblent être des facteurs clés pour potentiellement doubler le
rendement des employés, réduire les taux d’absentéisme et de roulement de façon
considérable. Voici quelques faits :

  • Le style de leadership des gestionnaires peut faire varier le rendement moyen des employés de 40% à 88% (Liz
  • Wiseman) ;
  • Le manque de reconnaissance au travail a un
    impact direct sur la santé physique et psychologique des employés et donc
    sur le taux d’absentéisme (Université de Sherbrooke) ;
  • Le coût d’absentéisme est équivalent, en
    moyenne, à 5% de la masse salariale de l’entreprise (Morneau
    Shepell) ;
  • Le manque de reconnaissance augmente le nombre
    de départs volontaires de 21% (Université Laval) ;
  • Les jeunes professionnels changent plus
    souvent d’employeur, allant jusqu’à changer tous les 2 ans ;
  • Les 18-34 considèrent les tâches intéressantes
    (63%) et la réalisation personnelle (60%) comme critères de sélection pour
    un nouvel emploi (Université Laval) ;
  • Le coût de départ est en moyenne de 0,5 à 2
    fois le salaire de l’employé, pouvant aller jusqu’à 4 fois dans certains
    postes très spécialisés ;
  • Le taux de rétention augmente de 9 à 17%
    lorsque les gestionnaires mettent en place des méthodes pour
    l’enrichissement des tâches de leurs employés (University of Colorado).

Responsabilitsation des employés

Mais comment concrètement améliorer la motivation des employés ? Une première piste
est d’encourager la responsabilisation des employés en leur déléguant la
responsabilité de l’atteinte de leurs objectifs. Ces objectifs devraient être
élevés, mais réalisables, afin d’augmenter le sentiment de satisfaction et de
réussite. Laissez de la liberté dans la réalisation et l’exécution du travail
tout en ayant des consignes claires pour les livrables. Il ne s’agit pas
d’abandonner les processus, mais plutôt de s’en servir comme balises et
standards au lieu de directives fermes. Cette approche favorise la
responsabilisation est une forme de reconnaissance et est une marque de
confiance qui motivera l’employé. Pour les équipes, on peut nommer en rotation
une personne responsable pour développer le leadership de plusieurs employés.

Reconnaissance

Une autre piste est la reconnaissance qui, pour être agissante, doit être
individuelle et ne doit pas viser uniquement l’efficacité organisationnelle. De
façon concrète, un gestionnaire devrait prendre régulièrement le temps de
reconnaitre les personnes en tant qu’individu (ex : saluer, prendre de leurs
nouvelles, etc.). Il doit aussi reconnaitre leur contribution au travail et leurs
efforts (ex : communiquer les bons coups en réunions, remercier pour le temps
investi sur un projet ; confirmer et accuser réception de tous documents
ou projets reçus). Il faut donner de la rétroaction régulièrement et de manière
constructive, incluant des points d’améliorations basés sur des compétences et
objectifs préalablement identifiés dans le plan de développement. Cela ne doit
pas seulement se faire aux évaluations de rendement annuel.

Talent naturel et droit à l’erreur

En tant que gestionnaire, n’oubliez pas de valoriser le talent et d’observer le talent
naturel chez les gens (ce qu’ils font sans demande et sans effort) afin de
mettre les bonnes personnes aux bonnes places. Laisser place à l’erreur pour
permettre l’apprentissage (sans crise ni blâme) et pour encourager l’innovation
et la créativité. Demandez à vos employés les pistes d’améliorations qu’ils
perçoivent dans leur travail. Ils sont les mieux placés pour vous aider à
trouver des solutions. Le travail en équipe, quand possible, devrait être
favorisé, même en production linéaire. Ceci encourage le transfert des
connaissances, minimise le risque d’impact lorsqu’il y a des absences et peut
briser l’isolement et la monotonie.

Formation des employés

Lorsque bien ciblée, la formation demeure un outil formidable pour atteindre plusieurs
objectifs : l’augmentation de la motivation des employés sous forme de
reconnaissance et par la valorisation du développement professionnel et
personnel. Elle permet aussi l’augmentation des qualités et compétences clés
chez les gestionnaires et employés ; et dans certains cas, le transfert
des connaissances. La formation peut prendre plusieurs formes : formations
traditionnelles à thématique précise, à l’interne ou à l’externe; formation par
les pairs, et programmes de mentorats et de codéveloppement.

Relève et immigrants

Pour les départs à la retraite, plus prévisibles, idéalement, il faut embaucher la
relève dès que possible pour la jumeler avec la personne qui quitte. Même si la
nouvelle recrue a moins d’expérience, elle aura la chance d’être formée par
votre vétéran pendant plusieurs semaines ou mois. Et dans tous les scénarios,
il ne faut pas négliger le potentiel de la main-d’œuvre immigrante. Celle-ci a
habituellement plus d’expérience et, est reconnue pour sa loyauté et sa
motivation.

Travailler mieux

La performance organisationnelle dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre exige
des gestionnaires d’être plus à l’écoute des besoins de leurs employés. Et
malgré le réflexe de vouloir les faire travailler plus, il faut revoir les
indicateurs de performances et inclure les facteurs humains, pour les faire
travailler mieux. Avec quelques changements de responsabilisation et de
reconnaissance, vous pouvez réduire les absences et les départs, et potentiellement
doubler votre productivité et atteindre vos objectifs.

Monde technocentrique : redéfinir la place de l’humain

Auteure : Christine Bergeron, MBA, AdmA, CQPA, CSL

Publié le : 17 février 2020 sur le site de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec

Le mythe

De nos jours, nous sommes entourés de technologies et bombardés de solutions technologiques qui promettent de résoudre nos problèmes. Ces solutions peuvent être rassurantes pour les gestionnaires, surtout dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre. Conçus pour accélérer la productivité et augmenter la performance, leurs intégrations se font parfois au détriment des personnes qu’ils devraient aider. Malheureusement, plusieurs gestionnaires croient encore au mythe que les technologies améliorent l’expérience de travail qui n’est pas toujours le cas.

Les pièges

Lors du choix et de l’implantation d’une nouvelle technologie, que cela soit complexe comme un système de gestion intégré ou plus simple comme une nouvelle plateforme de réseaux sociaux, il y a des pièges que nous pouvons éviter :

  • Le choix d’un outil non adapté ou trop élaboré pour les besoins;
  • Sous-estimer ou ignorer la courbe d’apprentissage des usagers, et
  • L’impact négatif possible sur les employés.

Il y a trois causes principales qui mènent à ces pièges : la mauvaise identification du problème, la mauvaise évaluation des besoins des employés, et le fait que nous oublions qu’une nouvelle technologie n’est pas seulement un outil, mais un changement de la nature même du travail.

Prenons par exemple les téléphones cellulaires. À la base, cet outil de communication semble anodin. Aujourd’hui, il est intégré à notre réalité du travail, mais il a tout de même changé complètement notre façon de communiquer (pensez messages textes au lieu d’appel vocal) et la façon dont les gens travaillent : accès au bureau et à l’internet sur la route, et surtout la possibilité d’être rejoint en tout temps. Nous aborderons l’impact plus loin dans le texte.

Pour assurer un meilleur choix et une meilleure intégration de la solution, nous devons bien définir le problème que nous tentons de résoudre. Souvent, nous tentons de résoudre un symptôme au lieu d’aller à la source, soit le réel problème. Prenons le cas d’utiliser un système de gestion intégré pour résoudre l’effet de silo entre les divers départements de l’organisation. Le nouveau système va effectivement assurer que tout le monde travaille dans le même système, mais pas une meilleure communication entre ces départements, ni un travail plus cohérent.  Pour nous aider, il y a plusieurs outils et techniques d’identification des sources de problèmes tels que les diagrammes d’Ishikawa.

Impact sur l’humain et les bonnes pratiques

Toute implantation de solution technologique, aussi minime que cela puisse nous paraître, est un grand changement pour les personnes impliquées.  Le plus grand impact est l’augmentation du stress et par conséquent une diminution de satisfaction au travail et parfois des problèmes de santé. L’impact est si courant qu’il a été nommé Technostress par les chercheurs spécialisés dans le domaine.

Nous allons décortiquer certaines causes accompagnées de bonnes pratiques pour les réduire, ou au moins réduire leurs effets sur les employés. Car il ne faut surtout pas négliger les conséquences pour l’entreprise : une baisse de productivité, l’augmentation du taux d’absentéisme et de roulement, et le boycottage ou mauvais usage de l’outil; causant des pertes considérables dans tous ces cas.

Le changement en soi peut être source de stress, car l’humain aime bien ses habitudes. Mais encore plus grave est la mauvaise gestion du changement, qui prend souvent la forme d’un changement imposé. Il faut impliquer nos employés, ceux qui auront à utiliser la technologie, dans le processus d’évaluation des besoins et dans le choix de solution. Cela dit, pas nécessairement faire participer l’ensemble des employés au vote, mais plutôt, nous devons les consulter, soit par sondage ou par représentation dans un comité. Plus les employés nous partagent leurs besoins, leurs attentes et leurs craintes, plus notre choix sera judicieux et plus il sera facile d’avoir l’appui des employés dans la transition.

Le manque de qualification ou d’aisance avec la technologie est aussi une source d’angoisse. Nous devons nous rappeler que ce n’est pas tout le monde qui a la même facilité avec les technologies. Nous devons donc prévoir de la formation et une courbe d’apprentissage pour chacun des employés impliqués. Tout changement apporte aussi une surcharge de travail ou minimalement, un ralentissement de productivité temporaire. Cette surcharge est parfois prolongée, donc il faut ajuster les objectifs de rendement en conséquence pour réduire l’insatisfaction, voir la frustration chez nos employés. 

Une autre source de stress, de confusion et de mécontentement est le manque de continuité entre les processus. Plus l’écart est grand entre la façon de faire actuelle et celle avec la nouvelle technologie, plus l’impact sera grand sur les personnes impliquées. Il est important d’adapter les processus et les responsabilités. Cependant, si l’outil, par sa nature même, apporte une modification majeure des façons de faire, le temps de préparation et d’adaptation avant l’entrée en service « Go-live » sera encore plus important. Dans tous les cas, nous devons prévoir suffisamment de temps, même si nous voulons utiliser l’outil rapidement, pour assurer que tout le monde soit prêt. Si des étapes sont sautées ou accélérées, nous risquons de ne pas utiliser l’outil à moyen ou long terme.

Malgré les pièges possibles, nous ne devons pas croire qu’il faut éviter les solutions technologiques. Les technologies peuvent être de grands atouts pour une entreprise, surtout si nous nous rappelons que ce sont les gens qui feront la réussite de l’outil et non l’inverse.Ori